пятница, Март 23, 2007
Коммунальная модель ИТ в конкурентной стратегии фирмы
Согласно одному из толкований Карра, все ИТ коммодитизированы, а источником конкурентных преимуществ они могут служить только с точки зрения лидерства по издержкам (экономии на них самих), а следовательно их нужно отдать на аутсорсинг провайдеру, способному сократить стоимость ИТ за счет масштабов. Из-за этого обобщения, коммунальный подход представляется излишне универсальным и незаслуженно низведенным в разряд нерелевантного для бизнеса. В действительности же, загнанный в угол, Карр признается, что "IT is ... one place to look for things [that can distinguish companies from their competitors]".
Благо применимость коммунального подхода к ИТ не зависит ни от настроения Карра, ни от интерпретации очередной порции его рассуждений. Очень многое в ИТ вполне целесообразно "примерять" к коммунальной модели поставки. Остановимся пока на достаточно широкой и постоянно растущей категории коммодитизированного, к которой относится в частности инфраструктура. Сама по себе она никакой бизнес-ценности не создает, а является лишь средством для реализации приложений, более непосредственно связанных с ней. Упоминавшаяся в этой дискуссии Gartner Group в какой-то момент подсчитала, что расходы на инфраструктуру и общесистемное ПО составляют 68% всех ИТ-затрат, "хотя никак не сказываются на качестве бизнес-процессов" (ссылка на источник утеряна). Стратегия оптимизации таких ИТ -- что по Портеру, что по Карру -- сводится к экономии, стандартизации, аутсорсингу и т.д., почему я и выбрал пока для рассмотрения этот класс ИТ.
Под инфраструктурой будем понимать сервера, системы хранения, СУБД и прочее неприкладное обеспечение. Отнесем туда же всевозможные процессы и ресурсы, связанные с их обслуживанием: планирование, закупка, установка, администрирование, защита, обновление, резервное копирование, disaster recovery, электропитание, охлаждение/отопление, provisioning/deprovisioning (подключение/отключение доступа) и т.п. Коммунальная инфраструктура, объединяющая множество клиентов и приложений на одном виртуализированном экземпляре платформы, может быть новой платформой для создания и предоставления приложений, какую бы роль в стратегии компании они не занимали -- вопрос исключительно наличия инструментов и целей.
Вновь обращаясь к аналогии c электричеством, электрогенерирующее оборудование сильно варьируется и содержит массу инноваций. Эти инновации служат источником дифференциации производителей оборудования на рынке. Как электрогенерирующие компании сочетают все это оборудование является их источником преимуществ. Потребители же свои преимущества получают за счет того, на что они это электричество используют и как.
Аналогично и с ИТ. Часто Вам приходилось слышать, чтобы очередной сервер Dell/HP/IBM/Sun/Google (шутка, пока...) был предметом гордости бизнеса? Для провайдера коммунальной инфраструктуры выбор собственных ресурсов (в т. ч. людей) и правильная их сборка (в т. ч. процессы) безусловно будут источником преимуществ. Для клиента же аналогичным образом будет важно то, какие приложения и как он будет использовать на этой инфраструктуре. И здесь, кстати, мы в полном согласии с Карром, который наиболее последовательно во всех своих прокламациях, фактически, призывает к поиску преимуществ в бизнес-процессах. Например, вот товарищ вполне стратегическим образом использует платформу как услугу (семинар), поселив на ней бизнес-процессы своей компании.
В результате появления такой коммунальной платформы, доступ к первоклассным инфраструктурным технологиям существенно расширился. Теперь любой малый бизнес обеспечен ИТ-инфраструктурой, превосходящей по надежности и масштабируемости подавляющее число mission-critical систем Fortune 500. Что делает инфраструктурную часть ИТ еще менее вероятным источником конкурентных преимуществ (для их конечных пользователей), чем раньше.
Кстати, трудно спорить с тем, что ИТ с течением времени стали и продолжают становиться все более и более доступными. По мере падения стоимости ИТ все большее число предприятий обретает к ним доступ. Когда-то был необходим оборот в миллиард долларов для того, чтобы прибретение компьютера было экономически оправданным, исходя из чего неглупые люди якобы предсказывали абсурдно микроскопический рынок этих устройств (тогда Закон Мора, предполагающий быстрое расширение рынка, еще не был сформулирован). Зато достигнув такого масштаба, когда внедрение ИТ обретало смысл, компания могла действительно получить дополнительные преимущества перед более мелкими конкурентами. Масштаб организации способствовал повышению ее эффективности, что, в свою очередь, способствует дальнейшему росту масштаба. ИТ в этом процессе, безусловно, могли иметь стратегическое значение, в силу существования порога минимального масштаба, только перешагнув через который внедрение ИТ обретало экономический смысл.
ИТ, как и любые другие технологии, всегда коммодитизировались и всегда будут коммодитизироваться с течением времени (т. к. в их основе лежит интеллектуальный вклад, т. е. фиксированные издержки, ergo marginal revenue ~= profit). По мере расширения числа коммодитизированных категорий ИТ, пользователям будет доступен все более широкий спектр ИТ. Это, в свою очередь, только расширит возможности создания конкурентных преимуществ на основании того, как организация использует доступные ей технологии, то есть в совокупности с какими другими технологиями, в интересах каких бизнес-процессов и как именно. И модель поставки, SaaS или в коробке, никак на это не влияет. Влияет только доступность приложений, которую SaaS обеспечивает гораздо лучше.
Благо применимость коммунального подхода к ИТ не зависит ни от настроения Карра, ни от интерпретации очередной порции его рассуждений. Очень многое в ИТ вполне целесообразно "примерять" к коммунальной модели поставки. Остановимся пока на достаточно широкой и постоянно растущей категории коммодитизированного, к которой относится в частности инфраструктура. Сама по себе она никакой бизнес-ценности не создает, а является лишь средством для реализации приложений, более непосредственно связанных с ней. Упоминавшаяся в этой дискуссии Gartner Group в какой-то момент подсчитала, что расходы на инфраструктуру и общесистемное ПО составляют 68% всех ИТ-затрат, "хотя никак не сказываются на качестве бизнес-процессов" (ссылка на источник утеряна). Стратегия оптимизации таких ИТ -- что по Портеру, что по Карру -- сводится к экономии, стандартизации, аутсорсингу и т.д., почему я и выбрал пока для рассмотрения этот класс ИТ.
Под инфраструктурой будем понимать сервера, системы хранения, СУБД и прочее неприкладное обеспечение. Отнесем туда же всевозможные процессы и ресурсы, связанные с их обслуживанием: планирование, закупка, установка, администрирование, защита, обновление, резервное копирование, disaster recovery, электропитание, охлаждение/отопление, provisioning/deprovisioning (подключение/отключение доступа) и т.п. Коммунальная инфраструктура, объединяющая множество клиентов и приложений на одном виртуализированном экземпляре платформы, может быть новой платформой для создания и предоставления приложений, какую бы роль в стратегии компании они не занимали -- вопрос исключительно наличия инструментов и целей.
Вновь обращаясь к аналогии c электричеством, электрогенерирующее оборудование сильно варьируется и содержит массу инноваций. Эти инновации служат источником дифференциации производителей оборудования на рынке. Как электрогенерирующие компании сочетают все это оборудование является их источником преимуществ. Потребители же свои преимущества получают за счет того, на что они это электричество используют и как.
Аналогично и с ИТ. Часто Вам приходилось слышать, чтобы очередной сервер Dell/HP/IBM/Sun/Google (шутка, пока...) был предметом гордости бизнеса? Для провайдера коммунальной инфраструктуры выбор собственных ресурсов (в т. ч. людей) и правильная их сборка (в т. ч. процессы) безусловно будут источником преимуществ. Для клиента же аналогичным образом будет важно то, какие приложения и как он будет использовать на этой инфраструктуре. И здесь, кстати, мы в полном согласии с Карром, который наиболее последовательно во всех своих прокламациях, фактически, призывает к поиску преимуществ в бизнес-процессах. Например, вот товарищ вполне стратегическим образом использует платформу как услугу (семинар), поселив на ней бизнес-процессы своей компании.
В результате появления такой коммунальной платформы, доступ к первоклассным инфраструктурным технологиям существенно расширился. Теперь любой малый бизнес обеспечен ИТ-инфраструктурой, превосходящей по надежности и масштабируемости подавляющее число mission-critical систем Fortune 500. Что делает инфраструктурную часть ИТ еще менее вероятным источником конкурентных преимуществ (для их конечных пользователей), чем раньше.
Кстати, трудно спорить с тем, что ИТ с течением времени стали и продолжают становиться все более и более доступными. По мере падения стоимости ИТ все большее число предприятий обретает к ним доступ. Когда-то был необходим оборот в миллиард долларов для того, чтобы прибретение компьютера было экономически оправданным, исходя из чего неглупые люди якобы предсказывали абсурдно микроскопический рынок этих устройств (тогда Закон Мора, предполагающий быстрое расширение рынка, еще не был сформулирован). Зато достигнув такого масштаба, когда внедрение ИТ обретало смысл, компания могла действительно получить дополнительные преимущества перед более мелкими конкурентами. Масштаб организации способствовал повышению ее эффективности, что, в свою очередь, способствует дальнейшему росту масштаба. ИТ в этом процессе, безусловно, могли иметь стратегическое значение, в силу существования порога минимального масштаба, только перешагнув через который внедрение ИТ обретало экономический смысл.
ИТ, как и любые другие технологии, всегда коммодитизировались и всегда будут коммодитизироваться с течением времени (т. к. в их основе лежит интеллектуальный вклад, т. е. фиксированные издержки, ergo marginal revenue ~= profit). По мере расширения числа коммодитизированных категорий ИТ, пользователям будет доступен все более широкий спектр ИТ. Это, в свою очередь, только расширит возможности создания конкурентных преимуществ на основании того, как организация использует доступные ей технологии, то есть в совокупности с какими другими технологиями, в интересах каких бизнес-процессов и как именно. И модель поставки, SaaS или в коробке, никак на это не влияет. Влияет только доступность приложений, которую SaaS обеспечивает гораздо лучше.
technorati tags: utility computing, saas, on demand
вторник, Март 06, 2007
Факторы успешности стартапов
В своих "размышлениях о судьбе стартапов", Иван Бегтин затронул близкую мне тему: что определяет успех стартапа. IMHO противопоставление "денег" "профессионализму" не совсем удачное. Степень профессионализма -- а также изобретательности, знаний, мотивации, энергии -- определяет эффективность использования ресурсов (в том числе самых тривиальных) от денег до отношений с партнерами, клиентами, сотрудниками и т.п. Аналогично технологиям в "обычном" бизнесе, этот фактор может выступить тем плечом, которое многократно преумножит полезность имеющихся ресурсов и позволит достичь гораздо большего успеха, чем конкурент, наделенный бОльшими ресурсами.
О том, кто имеет больше шансов на успех в новой области -- существующая компания или новая -- вполне правдоподобную теорию выдвинул уже упоминавшийся здесь Клэйтон Кристенсен в своих книгах The Innovator's Dilemma и The Innovator's Solution. Отличительным фактором, с его точки зрения, является наличие "подрывной" составляющей в продукте и соответствующем бизнесе. Этот подход лучше других объясняет многие из наблюдаемых успехов и провалов на рынке.
Все крупные корпорации всегда обладали профессионализмом, иначе они бы не стали крупными. Можно, впрочем, различным образом ранжировать их по степени профессионализма, как, например, в Good To Great. Но нельзя сказать, что Microsoft или Oracle внезапно поумнели к 2000-м годам (динамика их капитализации на фоне поведения рынка -- раньше и теперь -- говорит скорее об обратном). При этом они не всегда и не во всем были успешнее стартапов.
Приобретение -- это почти всегда не успех, а признание провала для приобретателя. Наглядный пример: YouTube, который обошелся Google в $1.65 млрд. (в известном эквиваленте). Собственный аналог, Google Video, по всем показателям, в том числе опережающим, уступал YouTube, хотя, в отличие от последнего, был запущен с помпой в Лас-Вегасе с достойными контент-партнерами, обеспечившими начальную критическую массу контента ("голову" кривой "длинного хвоста"). YouTube одолел Google Video, помимо приема пиратского контента и прочих тактик, недоступных Google, хитроумно просочившись в MySpace.
eBay за миллиарды купил Skype, по общему мнению, от безысходности, т.е. неспособности обеспечивать рост выручки в прежних темпах в основном бизнесе. Покупка PayPal тем же eBay вообще комична -- тем удалось настолько удачно дополнить основной сервис eBay, что они на момент приобретения создавали внушительную часть полезности сайта и были значительно популярнее аналогичного сервиса самого eBay.
Что касается технологий, то фактор их преемственности IMHO слабо влияет на перспективы приобретения, если только речь не идет о приобретении собственно технологий. В редких случаях стартапы создаются с целью продать технологии (кстати, продать PageRank до создания компании пытались Page и Brin, но покупателя не нашлось, и в результате они коммерциализировали технологию самостоятельно). Когда покупают готовый бизнес или продукт, технологическая преемственность играет самую последнюю роль, после превеликого множества других факторов. Известно множество примеров, подтверждающих это, таких как Hotmail или Writely.
Напрашивается вывод: технологии нужно выбирать наиболее соответствующие задаче и команде, а не предполагаемому приобретателю. Тем более, что стратегия выхода, в которой значится конкретный и единственно возможный вариант, сильно ограничивает и стратегию, и valuation. Мечтать, вопреки расхожей поговорке, бывает весьма вредно, поскольку естественная человеческая тенденция выдавать желаемое за действительное (wishful thinking) лишь превращает человека в заложника своих желаний и отнюдь не способствует построению успешного бизнеса.
Более того, выбор стартапом любой proprietary технологии в большинстве случаев неоправдан, поскольку создает для возможных приобретателей (для всех, кроме одного) технологическую зависимость от конкурента. Этот фактор куда значительней технологической преемственности. Так, вряд ли активизировавшаяся в отношении M&A Microsoft будет с энтузиазмом смотреть на перспективу покупки решения, базирующегося на GWT или Berkeley DB (кстати, компания называлась Sleepycat).
О том, кто имеет больше шансов на успех в новой области -- существующая компания или новая -- вполне правдоподобную теорию выдвинул уже упоминавшийся здесь Клэйтон Кристенсен в своих книгах The Innovator's Dilemma и The Innovator's Solution. Отличительным фактором, с его точки зрения, является наличие "подрывной" составляющей в продукте и соответствующем бизнесе. Этот подход лучше других объясняет многие из наблюдаемых успехов и провалов на рынке.
Все крупные корпорации всегда обладали профессионализмом, иначе они бы не стали крупными. Можно, впрочем, различным образом ранжировать их по степени профессионализма, как, например, в Good To Great. Но нельзя сказать, что Microsoft или Oracle внезапно поумнели к 2000-м годам (динамика их капитализации на фоне поведения рынка -- раньше и теперь -- говорит скорее об обратном). При этом они не всегда и не во всем были успешнее стартапов.
Приобретение -- это почти всегда не успех, а признание провала для приобретателя. Наглядный пример: YouTube, который обошелся Google в $1.65 млрд. (в известном эквиваленте). Собственный аналог, Google Video, по всем показателям, в том числе опережающим, уступал YouTube, хотя, в отличие от последнего, был запущен с помпой в Лас-Вегасе с достойными контент-партнерами, обеспечившими начальную критическую массу контента ("голову" кривой "длинного хвоста"). YouTube одолел Google Video, помимо приема пиратского контента и прочих тактик, недоступных Google, хитроумно просочившись в MySpace.
eBay за миллиарды купил Skype, по общему мнению, от безысходности, т.е. неспособности обеспечивать рост выручки в прежних темпах в основном бизнесе. Покупка PayPal тем же eBay вообще комична -- тем удалось настолько удачно дополнить основной сервис eBay, что они на момент приобретения создавали внушительную часть полезности сайта и были значительно популярнее аналогичного сервиса самого eBay.
Что касается технологий, то фактор их преемственности IMHO слабо влияет на перспективы приобретения, если только речь не идет о приобретении собственно технологий. В редких случаях стартапы создаются с целью продать технологии (кстати, продать PageRank до создания компании пытались Page и Brin, но покупателя не нашлось, и в результате они коммерциализировали технологию самостоятельно). Когда покупают готовый бизнес или продукт, технологическая преемственность играет самую последнюю роль, после превеликого множества других факторов. Известно множество примеров, подтверждающих это, таких как Hotmail или Writely.
Напрашивается вывод: технологии нужно выбирать наиболее соответствующие задаче и команде, а не предполагаемому приобретателю. Тем более, что стратегия выхода, в которой значится конкретный и единственно возможный вариант, сильно ограничивает и стратегию, и valuation. Мечтать, вопреки расхожей поговорке, бывает весьма вредно, поскольку естественная человеческая тенденция выдавать желаемое за действительное (wishful thinking) лишь превращает человека в заложника своих желаний и отнюдь не способствует построению успешного бизнеса.
Более того, выбор стартапом любой proprietary технологии в большинстве случаев неоправдан, поскольку создает для возможных приобретателей (для всех, кроме одного) технологическую зависимость от конкурента. Этот фактор куда значительней технологической преемственности. Так, вряд ли активизировавшаяся в отношении M&A Microsoft будет с энтузиазмом смотреть на перспективу покупки решения, базирующегося на GWT или Berkeley DB (кстати, компания называлась Sleepycat).
technorati tags: startup
LinkedIn
vCard
Лента
