вторник, Март 06, 2007
Факторы успешности стартапов
В своих "размышлениях о судьбе стартапов", Иван Бегтин затронул близкую мне тему: что определяет успех стартапа. IMHO противопоставление "денег" "профессионализму" не совсем удачное. Степень профессионализма -- а также изобретательности, знаний, мотивации, энергии -- определяет эффективность использования ресурсов (в том числе самых тривиальных) от денег до отношений с партнерами, клиентами, сотрудниками и т.п. Аналогично технологиям в "обычном" бизнесе, этот фактор может выступить тем плечом, которое многократно преумножит полезность имеющихся ресурсов и позволит достичь гораздо большего успеха, чем конкурент, наделенный бОльшими ресурсами.
О том, кто имеет больше шансов на успех в новой области -- существующая компания или новая -- вполне правдоподобную теорию выдвинул уже упоминавшийся здесь Клэйтон Кристенсен в своих книгах The Innovator's Dilemma и The Innovator's Solution. Отличительным фактором, с его точки зрения, является наличие "подрывной" составляющей в продукте и соответствующем бизнесе. Этот подход лучше других объясняет многие из наблюдаемых успехов и провалов на рынке.
Все крупные корпорации всегда обладали профессионализмом, иначе они бы не стали крупными. Можно, впрочем, различным образом ранжировать их по степени профессионализма, как, например, в Good To Great. Но нельзя сказать, что Microsoft или Oracle внезапно поумнели к 2000-м годам (динамика их капитализации на фоне поведения рынка -- раньше и теперь -- говорит скорее об обратном). При этом они не всегда и не во всем были успешнее стартапов.
Приобретение -- это почти всегда не успех, а признание провала для приобретателя. Наглядный пример: YouTube, который обошелся Google в $1.65 млрд. (в известном эквиваленте). Собственный аналог, Google Video, по всем показателям, в том числе опережающим, уступал YouTube, хотя, в отличие от последнего, был запущен с помпой в Лас-Вегасе с достойными контент-партнерами, обеспечившими начальную критическую массу контента ("голову" кривой "длинного хвоста"). YouTube одолел Google Video, помимо приема пиратского контента и прочих тактик, недоступных Google, хитроумно просочившись в MySpace.
eBay за миллиарды купил Skype, по общему мнению, от безысходности, т.е. неспособности обеспечивать рост выручки в прежних темпах в основном бизнесе. Покупка PayPal тем же eBay вообще комична -- тем удалось настолько удачно дополнить основной сервис eBay, что они на момент приобретения создавали внушительную часть полезности сайта и были значительно популярнее аналогичного сервиса самого eBay.
Что касается технологий, то фактор их преемственности IMHO слабо влияет на перспективы приобретения, если только речь не идет о приобретении собственно технологий. В редких случаях стартапы создаются с целью продать технологии (кстати, продать PageRank до создания компании пытались Page и Brin, но покупателя не нашлось, и в результате они коммерциализировали технологию самостоятельно). Когда покупают готовый бизнес или продукт, технологическая преемственность играет самую последнюю роль, после превеликого множества других факторов. Известно множество примеров, подтверждающих это, таких как Hotmail или Writely.
Напрашивается вывод: технологии нужно выбирать наиболее соответствующие задаче и команде, а не предполагаемому приобретателю. Тем более, что стратегия выхода, в которой значится конкретный и единственно возможный вариант, сильно ограничивает и стратегию, и valuation. Мечтать, вопреки расхожей поговорке, бывает весьма вредно, поскольку естественная человеческая тенденция выдавать желаемое за действительное (wishful thinking) лишь превращает человека в заложника своих желаний и отнюдь не способствует построению успешного бизнеса.
Более того, выбор стартапом любой proprietary технологии в большинстве случаев неоправдан, поскольку создает для возможных приобретателей (для всех, кроме одного) технологическую зависимость от конкурента. Этот фактор куда значительней технологической преемственности. Так, вряд ли активизировавшаяся в отношении M&A Microsoft будет с энтузиазмом смотреть на перспективу покупки решения, базирующегося на GWT или Berkeley DB (кстати, компания называлась Sleepycat).
О том, кто имеет больше шансов на успех в новой области -- существующая компания или новая -- вполне правдоподобную теорию выдвинул уже упоминавшийся здесь Клэйтон Кристенсен в своих книгах The Innovator's Dilemma и The Innovator's Solution. Отличительным фактором, с его точки зрения, является наличие "подрывной" составляющей в продукте и соответствующем бизнесе. Этот подход лучше других объясняет многие из наблюдаемых успехов и провалов на рынке.
Все крупные корпорации всегда обладали профессионализмом, иначе они бы не стали крупными. Можно, впрочем, различным образом ранжировать их по степени профессионализма, как, например, в Good To Great. Но нельзя сказать, что Microsoft или Oracle внезапно поумнели к 2000-м годам (динамика их капитализации на фоне поведения рынка -- раньше и теперь -- говорит скорее об обратном). При этом они не всегда и не во всем были успешнее стартапов.
Приобретение -- это почти всегда не успех, а признание провала для приобретателя. Наглядный пример: YouTube, который обошелся Google в $1.65 млрд. (в известном эквиваленте). Собственный аналог, Google Video, по всем показателям, в том числе опережающим, уступал YouTube, хотя, в отличие от последнего, был запущен с помпой в Лас-Вегасе с достойными контент-партнерами, обеспечившими начальную критическую массу контента ("голову" кривой "длинного хвоста"). YouTube одолел Google Video, помимо приема пиратского контента и прочих тактик, недоступных Google, хитроумно просочившись в MySpace.
eBay за миллиарды купил Skype, по общему мнению, от безысходности, т.е. неспособности обеспечивать рост выручки в прежних темпах в основном бизнесе. Покупка PayPal тем же eBay вообще комична -- тем удалось настолько удачно дополнить основной сервис eBay, что они на момент приобретения создавали внушительную часть полезности сайта и были значительно популярнее аналогичного сервиса самого eBay.
Что касается технологий, то фактор их преемственности IMHO слабо влияет на перспективы приобретения, если только речь не идет о приобретении собственно технологий. В редких случаях стартапы создаются с целью продать технологии (кстати, продать PageRank до создания компании пытались Page и Brin, но покупателя не нашлось, и в результате они коммерциализировали технологию самостоятельно). Когда покупают готовый бизнес или продукт, технологическая преемственность играет самую последнюю роль, после превеликого множества других факторов. Известно множество примеров, подтверждающих это, таких как Hotmail или Writely.
Напрашивается вывод: технологии нужно выбирать наиболее соответствующие задаче и команде, а не предполагаемому приобретателю. Тем более, что стратегия выхода, в которой значится конкретный и единственно возможный вариант, сильно ограничивает и стратегию, и valuation. Мечтать, вопреки расхожей поговорке, бывает весьма вредно, поскольку естественная человеческая тенденция выдавать желаемое за действительное (wishful thinking) лишь превращает человека в заложника своих желаний и отнюдь не способствует построению успешного бизнеса.
Более того, выбор стартапом любой proprietary технологии в большинстве случаев неоправдан, поскольку создает для возможных приобретателей (для всех, кроме одного) технологическую зависимость от конкурента. Этот фактор куда значительней технологической преемственности. Так, вряд ли активизировавшаяся в отношении M&A Microsoft будет с энтузиазмом смотреть на перспективу покупки решения, базирующегося на GWT или Berkeley DB (кстати, компания называлась Sleepycat).
technorati tags: startup
LinkedIn
vCard
Лента
