Даниил Фейгин: мысли вслух

Ken Rudin возглавлял подразделение Siebel OnDemand, поработал в NetSuite и salesforce.com, прежде чем основать LucidEra. На недавно завершившейся конференции Office 2.0 он поделился инсайдерским взглядом на то, как реагируют укоренившиеся компании на революцию On Demand:

На практике, они хотят выйти на этот рынок, чтобы притормозить конкурентов. Моя цель в Siebel OnDemand была остановить salesforce.com, но мы не слишком преуспели... Не делая ничего, вы медленно умираете; реагируя, вы создаете гражданскую войну внутри компании между новой и старой моделью, в результате чего умираете только быстрее.

Siebel видел в salesforce.com в первую очередь наглеца, портившего вечеринку для вендоров CRM, и в большей степени, конечно, для лидера рынка Siebel. Ведь Siebel, SAP и Oracle научились неплохо зарабатывать на своих священных коровах поддержки, обновлений и консалтинга (лицензии обычно только окупают R&D). Как объяснить акционерам, что доходы от одного клиента за каждый отчетный период впредь должны быть ниже? Это означает пересмотр всей структуры издержек, иначе, даже если Siebel останется прибыльным, рентабельность бизнеса упадет, а это приведет к пересмотру P/E -- а значит и капитализации -- в сторону понижения. В такой ситуации не только опционы окажутся под водой, но и до позорного изгнания недалеко.

Начинает развиваться динамика характерная для компаний, ставших жертвой подрывных инноваций. Какое-то время действует психологическая защита -- "это временное явление, скоро эти назойливые стартапы отомрут, и все наладится; лучше мы потратим наше драгоценное время и ресурсы на наших клиентов". Но вскоре отрицание сменяется частичным признанием, и тогда возникает конфликт: логически верная реакция подразумевает конкуренцию с собственным бизнесом, кормящим компанию и ее сотрудников. Он должен уступить место новой бизнес-модели, которая менее эффективна для компании со структурой, настроенной на текущую бизнес-модель. В то же время текущая бизнес-модель представляет налаженный генератор живых денег, и любая реструктуризация поставит под угрозу текущие доходы.

Чтобы предотвратить внутрикорпоративные баталии, логичным кажется достижение перемирия, в основе которого лежит компромисс: новая бизнес-модель имеет право на жизнь, но не в качестве конкурента старой, а в качестве защиты от внешних конкурентов, использующих ее же. Основным же локомотивом компании остается прежний бизнес.

Могу понять, почему Ken Rudin ненадолго задержался в должности генерального менеджера такого подразделения. Любая инициатива Siebel OnDemand должна была если не поддерживать, то хотя бы не мешать и без того стагнировавшему бизнесу коробочного ПО. Трудно упрекать его за переход в salesforce.com, где у него были развязаны руки. Как и трудно было бы упрекать любого другого человека, оказавшегося в его вполне типичном положении.

С другой стороны, он добровольно ввязался в абсолютно бесперспективную внешнюю войну. Подрывные технологии невозможно окружить и победить, приказав им сдаться. Они не капитулируют, а планомерно отнимают нижние слои рынка. Попытаться задержать их можно, но это, как продемонстрировал опыт того же Siebel, сравнимо по конечной результативности с плеванием против ветра, т.к. противоречит естественным рыночным силам.

Организационные проблемы (перетекающие из подковерных баталий в открытые боевые действия) представляют фундаментальные барьеры для жертв подрывных инноваций. Есть только одна более-менее работоспособная тактика их преодоления, о которой Клэйтон Кристенсен повествует в Innovator's Solution, заодно объясняя на примерах, почему все остальное не годится вовсе. Требуется создать отдельную организацию -- небольшую, мобильную и подчиняющуюся непосредственно президенту материнской компании, который обязан защищать их от нападок со стороны генерирующего кэш унаследованного бизнеса.

Так, например, поступил IBM, создавая Personal Systems Group. Эксперимент вполне удался, учитывая расцвет индустрии "персональных вычислений" на базе архитектуры IBM PC и оттеснение инициатора взрывной волны Apple на позиции нишевого лидера. Так поступил HP, создавая лазерный принтер. Однако эти примеры, как свидетельствует множество других, являются скорее исключениями, чем правилом. А правило состоит в том, что существующие лидеры оказываются неспособны (в первую очередь по вышеупомянутым организационным причинам) к адаптации к технологиям, подрывающим основу их бизнеса. Поэтому в связи с SaaS следует ожидать серьезных изменений в будущем составе отрасли IT.

technorati tags: saas, disruptive, ondemand, siebel, salesforce.com